Pereinant nuo matavimų prie tobulėjimo: veiklos vertinimų pergalvojimas
By Marius
Veiklos vertinimas ilgą laiką buvo pagrindinis personalo valdymo įrankis. Metinis pokalbis ir jo metu aptarti rezultatai daugelį metų leido organizacijoms palyginti darbuotojų pasiekimus ir numatyti jų karjeros kryptį. Laukui bėgant išryškėjo metinių vertinimų neigiamos pusės ir dėl šios priežasties organizacijos, siekdamos išlaikyti darbuotojus, pradėjo ieškoti kitų darbuotojų vertinimo būdų ir priemonių. Buvo pastebėta, jog darbuotojus motyvuoja būtent galimybė augti ir tobulėti. Taigi šiame straipsnyje ir aptarsime, kuo skiriasi tradiciniai metiniai pokalbiai nuo į tobulėjimo orientuotų darbuotojų vertinimų.
Tradiciniai metiniai pokalbiai ir vertinimai
Tradiciniai vertinimai, atliekami metinių pokalbių metu, dažniausiai naudoja skaitines arba kategorines skales darbuotojų veiklai vertinti. Pavyzdžiui, darbuotojai gali būti vertinami balais nuo 1 iki 5 pagal produktyvumą, komandinį darbą ar iniciatyvą. Šie rezultatai dažnai susiejami su paaukštinimais, premijomis ar kitais paskatinimais.
Nors tokia sistema suteikia aiškumo ir galimybę palyginti darbuotojus, ji taip pat supaprastina sudėtingą žmogaus veiklą iki vieno skaičiaus. Daugelis darbuotojų jaučiasi, kad tokie reitingai neatspindi jų tikrųjų pastangų ar iššūkių, su kuriais jie susiduria, todėl kyla nepasitenkinimas ir mažėja darbuotojų įsitraukimas.
Tradiciniai vertinimai taip pat dažnai sukuria konkurenciją vietoje bendradarbiavimo. Kai darbuotojai konkuruoja dėl aukštų įvertinimų, komandiškumas gali nukentėti, kadangi dėmesys nuo bendrų tikslų pereina prie asmeninių rezultatų siekimo.
Kuo pranašesni į darbuotojų tobulėjimą orientuoti vertinimai?
Į tobulėjimą orientuoti vertinimai praplečia darbuotojo vertinimo suvokimą. Vietoje statinių reitingų šis modelis akcentuoja darbuotojų augimą, įgūdžių ugdymą ir ilgalaikių tikslų pasiekimą.
Pagrindiniai į tobulėjimą orientuotų vertinimų akcentai:
- Individualizuotas grįžtamasis ryšys: vadovai pateikia tik tam darbuotojui aktualią ir reikalingą informaciją, tokią kaip darbuotojo stipriosios pusės ir galimybės tobulėti.
- Į ateitį nukreipti pokalbiai: veiklos aptarimo pokalbiai orientuojami į darbuotojo ilgalaikius tikslus ir galimybes organizacijoje, t.y. pagrindinis dėmesys skiriamas ne ką darbuotojas padarė ar nepadarė praeityje, bet ką jis padarys ateityje ir kokias priemones, resursus ar įgūdžius jam reikia suteikti.
- Bendras tikslų nustatymas: darbuotojas ir vadovas kartu aptaria tikslus, kurie atitinka tiek darbuotojo, tiek įmonės galimybes bei poreikius.
- Mokymosi galimybių suteikimas: ugdoma naujų/ trūkstamų įgūdžių įgijimo kultūra, leidžianti prisitaikyti prie besikeičiančių darbo sąlygų.
Į tobulėjimą orientuotų vertinimų pranašumai lyginant su tradiciniais vertinimo metodais:
- Didesnis darbuotojų įsitraukimas: darbuotojai jaučiasi labiau vertinami, kai jie matomi kaip unikalios asmenybės, o ne skaičiai diagramoje.
- Tvirtesni vadovų ir darbuotojų santykiai: į tobulėjimą orientuoti vertinimai skatina atviresnį ir nuolatinį dialogą, kuris stiprina pasitikėjimą ir pagarbą vieni kitais.
- Darbuotojų lojalumas: darbuotojai labiau linkę likti įmonėje, kuri investuoja į jų augimą ir karjerą.
- Efektyvesnis tikslų įgyvendinimas: kai organizacija yra linkusi diegti tobulėjimo kultūrą, personalo valdymo specialistai, tardamiesi su vadovais, gali tiksliai įvardinti, kokių įgūdžių reikia kiekvienai pozicijai užimti. Ir tai žinodami vadovai tikslingai formuoja savo komandas bei užtikrina, jog jų nariai gautų reikiamus įgūdžius įmonės strateginiams tikslams pasiekti.
Ar lengva diegti nuolatinio tobulėjimo kultūrą organizacijoje?
Perėjimas nuo vienos vertinimo sistemos prie kitos visada iššaukia skirtingų reakcijų, kadangi reikia įgyvendinti pokytį. Taigi ir nuolatinio tobulėjimo kultūros diegimas yra ne išimtis ir gali susidurti su šiais iššūkiais:
- Pasipriešinimas pokyčiams: darbuotojai ir vadovai, pripratę prie tradicinių metodų, gali skeptiškai vertinti naują požiūrį ir naujus metodus bei priemones.
- Laiko sąnaudos: individualizuoti grįžtamojo ryšio pokalbiai reikalauja daugiau laiko ir pastangų nei tradiciniai vertinimai, dažniausiai atliekami vieną kartą metuose.
- Vadovų mokymai: siekiant užtikrinti, jog naujieji metodai iš tikrųjų veiktų, reikia išlaikyti veiksmų nuoseklumą, kitaip tariant reikia tinkamai pasiruošti. Ir vienas pirmųjų žingsnių yra vadovų mokymas, kaip teikti konstruktyvų grįžtamąjį ryšį.
Kaip pamatuoti į tobulėjimo orientuotų vertinimų sėkmę?
Į tobulėjimą orientuotų vertinimų tikslas yra nustatyti darbuotojo stiprybes ir silnybes, bei sudaryti tobulėjimo planus. Vis dėlto tam tikri matavimai vistiek išlieka, kurie leidžia įvertinti procesą ir kaip sekasi užsibrėžtų tikslų siekti. Taigi į tobulėjimą orientuoti vertinimai remiasi kokybiniais matavimais:
- Progresas: kaip darbuotojui sekasi siekti savo individualių tikslų, kiek jų jau pasiekė?
- Kolegų ir vadovų grįžtamasis ryšys: kaip aplinkiniai vertina darbuotojo pastangas?
- Matomas įgūdžių gerinimas: kokie pastebimi elgsenos ar darbo rezultatų patobulinimai?
Nup tradicinio vertinimo prie nuolatinio tobulėjimo kultūros
Perėjimas nuo tradicinių vertinimų prie į tobulėjimą orientuotų vertinimų yra reikšmingas pokytis tiek personalo, tiek ir oagznizacijos veiklos valdyme. Šis metodas leidžia sukurti labiau įsitraukusią ir augimui pasiruošusią darbo kultūrą. Nors perėjimas reikalauja laiko ir pastangų, ilgalaikė nauda – didesnis darbuotojų pasitenkinimas, geresni rezultatai ir mažesnė kaita – atsiperka su kaupu.